21 Feb Conociendo la evolución de la analítica de datos con David González, Global Head de Big Data y AI en Vodafone Business
La analítica de datos se ha convertido en la piedra angular de los procesos de toma de decisiones de cualquier organización.
También se asume como el puente a la Transformación Digital.
No obstante, su evolución parece no detenerse. Las soluciones analíticas siempre deben enfrentar nuevos desafíos, muchos de estos anclados a problemas del pasado.
Bajo este escenario, las empresas deben reforzar y actualizar su gestión de datos, con el fin de proveer valor al negocio.
Una de las industrias donde la analítica de datos ha generado mayor impacto han sido las telecomunicaciones, un mercado donde la competencia se ha maximizado y, con ello, los desafíos y casos de uso.
Para entender los desafíos de este mercado tan sensible a los cambios, hemos conversado con David González, Group Head de Big Data y AI (CDO) de la unidad Vodafone Business. Hemos profundizado los nuevos paradigmas de la analítica de datos para las Telco, sus desafíos y oportunidades.
¿Podrías contarnos más sobre tu trayectoria y tu camino para convertirte en Líder de Big Data y AI en Vodafone Business?
DG: Mi trayectoria tiene un componente personal importante. Mis padres son matemáticos y profesores universitarios. Uno de sus estudiantes fue José Luis Flórez, fundador de Neo Metrics, una empresa pionera que aplicaba técnicas de Data Mining y estadísticas para ayudar a las empresas a resolver problemas de negocios.
Esta empresa, fundada en 2003, tenía un claro foco hacia la consultoría; apoyaba a las principales empresas de España y América Latina. Recuerdo que en Chile, llegó a trabajar con Entel y Chilectra.
Neo Metrics tenía un gran desempeño; yo me incorporé unos años después de su creación y comencé a aprender de gente altamente innovadora en este campo.
En 2012, Neo Metrics fue comprada por Accenture; como parte del proceso, todo el equipo se integró a la nueva organización.
Estuve casi tres años en Accenture, inicialmente en Madrid y, luego, en Estados Unidos y Canadá. Tuve la oportunidad de trabajar con grandes clientes, tales como el Banco de Canadá, Bank of America, AT&T, Best Buy, entre muchos otros.
En 2015, me lancé al emprendimiento. Soy cofundador de Dive.tech, una startup basada en IA para el mundo de las imágenes. Asumimos un reto muy interesante y nos fue bastante bien; dos años después, otra gran multinacional compró nuestra empresa.
Buscando cambiar de aires, estuve explorando mis opciones hasta llegar finalmente a Vodafone Business, donde me invitaron a asumir el desafío de ser el CDO de esta unidad, la cual tiene un enfoque específico: el mercado B2B.
Desde hace 5 años estoy en esta organización y me siento muy a gusto. Soy responsable de todo el ciclo de vida del negocio; también me enfoco en encontrar nuevas oportunidades para crear valor a partir de los datos, tanto interna como externamente. Y nada hubiera sido posible sin mi equipo, personas con las que llevo más de 10 años, brillantes profesionales a la vez que increíbles amigos, entre ellos destacar a Nacho (jefe de ciencia de datos) y a Fierro (jefe de Big Data), sin ellos el camino hubiera sido otro.
¿Cuáles son los objetivos del CDO de Vodafone Business, la unidad de una de las empresas de telecomunicaciones más grandes del mundo?
DG: El objetivo principal, para resumir, es crear valor a partir del uso de datos y su combinación con técnicas analíticas.
El desafío está en identificar cómo crear valor, usando datos de una organización tan grande como Vodafone y su unidad B2B, Vodafone Business.
Dicha tareas se delimita en tres pilares:
El primer pilar tiene que ver con la transformación interna y el uso eficiente de datos; es decir, ejecutar mejoras en la gestión de equipos, cartera de clientes, marketing, estrategias de precios, entre muchas otras.
Esta es un área que tiene muchísima oportunidad, debido a la inmensa cantidad de clientes que posee Vodafone Business, la cual va desde pequeñas pymes hasta las multinacionales más grandes del planeta.
Sin importar el tamaño, el uso eficiente de datos representa un valor enorme para cada una de las empresas que pertenecen a nuestra cartera de clientes.
El segundo pilar consiste en la integración de soluciones basadas en Inteligencia Artificial y Big Data con nuestros productos de conectividad como IoT, entre otros.
La clave está en vincular los datos creados por millones de dispositivos, conectados a redes de telecomunicaciones, con técnicas de inteligencia analítica; de esta manera, podemos ayudar a nuestros clientes a entender qué ocurre con los miles de dispositivos que tienen conectados por el planeta.
Imagina un fabricante de autos que posee cientos de miles de sensores; la capacidad de usar esos datos para generar inteligencia podría ayudarles muchísimo a la hora de operar y tomar decisiones basadas en este tipo de dispositivos IoT.
El tercer pilar consiste en desarrollar productos independientes, basados en datos. Podemos combinar los datos con distintos algoritmos y soluciones desarrolladas en casa; como resultado, obtenemos una solución capaz de resolver los problemas de negocio de nuestros clientes, siempre con un componente de privacidad-por-diseño que garantiza su validez a nivel legal, seguridad y privacidad.
Por ejemplo, imagina el ayuntamiento de una ciudad que quiere entender la movilidad de su población, los patrones de los turistas, etc. Con la inteligencia de datos necesaria, podría optimizar distintos factores; rutas de transporte, accesibilidad, controles, y muchos otros.
La inteligencia analítica para estas soluciones se apoya en los datos de movilidad (anónimos pero agregados) que poseemos y que nos permiten generar representaciones.
En resumen: todos nuestros productos basados en datos buscan ayudar a empresas tanto públicas como privadas.
¿Cómo está conformado el roadmap digital de tu unidad?
DG: Vodafone es una empresa que está muy anclada a las personas.
Dadas mis responsabilidades, tengo que trabajar lógicamente con todos los equipos, tanto los del Grupo como en los de los países.
Los tres pilares que mencioné me obligan a dedicar mucho tiempo en la definición de prioridades, tanto las del Grupo como las de países específicos deben ser incorporadas en nuestro roadmap; de esta manera, podemos planificar la ejecución.
Una vez al año, en Vodafone tenemos que trabajar sobre el presupuesto; entonces, lógicamente, nos enfocamos en validar la estrategia general con todos los equipos que forman parte del ecosistema de los datos.
En estas planificaciones es crítico tener claridad de las prioridades; también es muy relevante saber explicar la estrategia y transmitir el mensaje a todos los equipos; debemos ser muy efectivos a la hora de comunicar lo que hacemos y el valor que va a generar.
De esta manera, los equipos se pueden empoderar y colaborar con los casos de uso que tengan mayor relevancia para la empresa.
¿Cómo alinear a toda una organización con las estrategias de Transformación Digital?
DG: Hay dos componentes que son esenciales.
El primero consiste en entender los factores tecnológicos de toda la arquitectura que existe tanto a nivel global como de cada país. La organización, en general, depende de todos esos procesos, por eso hay que estar conscientes de ellos; qué CRM usan, qué sistema de cloud, plataformas de BI, entre otros. El punto está en registrar y considerar las peculiaridades de cada unidad y sus equipos. De esta manera, se pueden asimilar los retos y construir soluciones transversales.
El segundo componente es la parte humana. Se debe forjar un vínculo con los equipos de trabajo. Debemos construir la confianza necesaria para entender las prioridades de los demás y comunicar las propias. Solo así nos podremos asegurar que los equipos involucrados pongan todo su esfuerzo para trabajar como uno solo.
Cuando un proyecto no sale bien, ¿cómo afrontas el reto de pasar la página?
DG: Pasa y es normal que pase. De hecho, cada vez se hace más necesario transmitir el mensaje de que hay que aprender.
Debemos aprender por qué las cosas no salen, independientemente de que sean errores o fracasos.
En nuestro caso, nos ha pasado que nos enfrentamos a proyectos que nos presentaron retos mayores a los que esperábamos; entonces, no fue que las cosas no salieron, sino que se retrasaron, puesto que demandaron más esfuerzo. Por eso, los proyectos se gestionan día a día, con una comunicación clara para que los equipos involucrados no sufran de ansiedad o estrés, lo cual es bastante habitual en este tipo de escenarios.
También hay ocasiones en las que desarrollamos proyectos en los que tenemos buenas expectativas, pero no terminan saliendo como esperábamos. En ese caso, nada, si el proyecto termina, hay que analizar, identificar todo lo positivo, sacar la parte de código y metodologías que se puedan reutilizar, aprovechar eso, y pensar ya en el siguiente desafío.
¿Cómo vinculas la gestión de datos con el conocimiento del negocio?
DG: En Vodafone, los equipos que trabajamos en Big Data e Inteligencia Artificial estamos dentro de las unidades de negocio.
Yo, como responsable de Vodafone Business, debo reportar a mi jefe, el Chief Strategy and Transformation Officer. Fanan Henriques lidera toda la parte estratégica y de transformación.
Esta distribución ayuda muchísimo porque te permite estar muy al día y conocer al detalle cuáles son las prioridades del negocio.
Las estrategias de Big Data no se pueden definir de forma aislada.
La estrategia de datos es una consecuencia, una derivada de las prioridades del negocio.
Además, es vital que los equipos de datos trabajen con otras áreas, marketing, inteligencia de cliente, gestión de cartera, entre otras, debería ser algo cotidiano.
Por ejemplo, si existe la necesidad de crear un modelo predictivo sobre el abandono (churn) en los segmentos como microempresas, la unidad de datos no puede sacarse una solución del bolsillo, entregarla y esperar que se ejecute. El proceso va en otra dirección: la unidad de datos debe participar en cada una de las fases, entender la definición de churn, sus variables y condicionantes (se podría diferenciar los clientes que quieran abandonar todas sus líneas telefónicas de los que quieran desprenderse solo de la mitad). Esas definiciones se hacen en conjunto con los equipos de negocios.
De esa manera, todos se aseguran de entender lo que se está prediciendo, cómo se va a ejecutar y cuál es el resultado que se puede obtener.
Este sería el resumen:
- Ir muy de la mano de la estrategia de negocio de tu organización.
- Trabajar codo con codo con los equipos de negocio.
- Asegurar que, en los proyectos donde hay un componente analítico, todas las definiciones de objetivos y eventos se definan en conjunto entre todos los equipos.
Los proyectos más recientes de los que estés orgulloso.
DG: Estoy muy orgulloso de haber trabajado en un producto que se llama Vodafone Analytics. Estamos ayudando a más de 100 empresas a entender la movilidad y el impacto del turismo, variables que son muy importantes en estos tiempos.
Asimismo, estoy muy orgulloso de haber ayudado, durante la primera fase de la pandemia, a la administración pública a entender la movilidad y su correlación con los datos epidemiológicos.
Parte del equipo de Vodafone con el que trabajo, llevamos juntos más de 10 años. Es un equipo que desde la primera etapa se ha mantenido unido. Soy muy privilegiado de trabajar con estas personas de tan altísimo nivel, tanto profesional como personal.
Hay logros personales que también me enorgullecen:
Me tiene muy contento estar asesorando a la Comisión Europea en temas de gestión y estrategia de datos. Para este fin, se creó un grupo de 20 profesionales expertos y me siento afortunado de estar entre ellos.
Ser cofundador de una startup que partió de la nada, solo siendo una idea, es algo muy bonito. Emprender es montarse en una montaña rusa; los sentimientos y las emociones las vives muy de cerca. Ver que las ideas se convierten en soluciones que proveen valor, indudablemente, es un factor de orgullo.
En mis años con Accenture destaco la oportunidad de trabajar con grandes profesionales, en plazas tan relevantes como Estados Unidos y Canadá. Fue una experiencia maravillosa.
Como resumen, se siente que las cosas se están haciendo bien porque seguimos cosechando resultados positivos.
La motivación es igual a la del primer día.
Esta es una cita de su sitio web: “Lo hemos vuelto a hacer, ¡ahora ocho veces seguidas! Vodafone nombrado líder por Gartner en el cuadrante mágico de 2022 para servicios de conectividad IoT gestionados en todo el mundo”. ¿Cómo lo hacen? ¿Cuáles son los factores clave?
DG: Estos logros le corresponden a todas las personas que forman parte de la organización de IoT, que hacen un trabajo sobresaliente; también son el resultado de haber sido pioneros, a nivel mundial, en la creación de una plataforma de conectividad para IoT robusta. En la organización tenemos muy claro el enfoque tecnológico a nivel de plataforma; ofrecemos este servicio en todo el mundo a través de nuestra red y la de nuestros partners.
Este esfuerzo ha generado que hoy tengamos más de 140 millones de dispositivos conectados a una SIM de IoT de Vodafone Business.
También es el resultado de haber construido una estrecha relación con nuestros clientes. Nuestra solución ayuda a las empresas a usar la conectividad como una herramienta que mejore sus procesos de negocio y toma de decisiones.
¿Desafíos para la industria de telecomunicaciones en 2022?
DG: Mi opinión sobre los desafíos de las telecomunicaciones viene anclada a lo que se comunica en la empresa. Nuestro CEO, Nick Read, describe muy bien el mercado de las telecomunicaciones en Europa, el cual es altamente competitivo.
La competencia feroz que existe ha hecho que los precios hayan caído, que los clientes tengan más opciones para elegir y, con ellos, los beneficios para las empresas.
Por eso, hoy en día, se está hablando de una consolidación en el sector, con base en fusiones, compra de operadoras, entre otras. Este será uno de los desafíos más relevantes.
Otro reto radica en el mantenimiento y la evolución de las redes de telecomunicaciones; el consumo de datos cada vez es mayor; esta realidad demanda una inversión muy fuerte de las empresas para mantener unas redes de telecomunicaciones que soporten el tráfico actual.
Nick Read y otros CEOs de grandes operadoras europeas compartieron recientemente la idea de que otras grandes tecnológicas, a nivel mundial, deben participar en el desafío de actualizar las redes de comunicaciones.
Estas grandes empresas generan más del 70% del tráfico en las redes de telecomunicaciones.
Asimismo, será fundamental entender la economía europea después de la pandemia. El Fondo de Recuperación para Europa destinará recursos para la Transformación Digital, esto podría generar un gran impacto en las entidades públicas y privadas.
Sin duda, habrá un camino muy interesante que recorrer.
Google estableció que en 2023 finalizará el registro de cookies, ¿qué cambios implicará la nueva realidad que se avecina?
DG: La tendencia «cookieless» es un mundo que está cada vez más cercano y va a afectar, sobretodo, a aquellos negocios que dependen de la actividad digital.
Es probable que veamos una transformación drástica en la publicidad digital.
Se proyecta que las empresas reforzarán el concepto de «first party data». A la vez, habrá una apuesta importante en los customer data platform (CDP). Es decir, las empresas se esforzarán por obtener identificadores propios a los que puedan anclar sus estrategias.
¿Esta nueva realidad no presenta una oportunidad importante para las empresas de telecomunicaciones?
DG: Ciertamente, podría existir una oportunidad para las Telco, pero es complicada. Para aprovechar esa oportunidad, se necesitaría gestionar una serie de nuevos permisos en nuestra cartera de clientes, los Opt-in, es decir, autorizar el uso de datos para monetización.
Este no es un caso de uso en el que esté trabajando Vodafone actualmente. Seguimos priorizando la protección de datos de nuestros clientes.
El único caso en el cual sí ayudamos a otras empresas a acercarse a nuestra cartera de clientes es a través de nuestros programas de fidelización… estos programas invitan a nuestros clientes a darse de alta, a cambio de ofertas más personalizadas que les provean valor.
¿La fragmentación de los datos: el gran desafío de la analítica en 2022?
DG: Bueno, más que el desafío en 2022, es el desafío de los últimos 10 años.
El dato está fragmentado, pero no solo por un problema de capacidad tecnológica; lo que ocurre es que cada vez hay más datos, cada vez tenemos más acceso a la información, por lo tanto, combinar esa información para poder explotarla conlleva más trabajo.
La fragmentación es un poco la consecuencia de que haya una diversidad de soluciones tecnológicas que las empresas hemos ido abordando históricamente.
A esa realidad se le suma un incremento sustancial de fuentes de información y, con ello, se maximizó el volumen de información.
Por eso, la fragmentación es un reto que tenemos ahora, que teníamos el año anterior, y el anterior a ese; obviamente, también seguirá siendo un desafío en el futuro.
Hay que aceptar que es un reto normal en el que hay que trabajar, ya que es parte de la evolución: hace 15 años el reto no era solo la fragmentación, sino la calidad del dato. No toda la información estaba en los data warehouses corporativos, la cantidad de trabajo previo que se debía hacer para crear activos en datos era colosal.
Hoy en día, ese problema está casi superado. Existen data warehouses corporativos, bases de datos que se gestionan para algunos fines comerciales, plataformas en Cloud, plataformas de Big data on premise… esa transformación permitió resolver el desafío y crear nuevos, uno de ellos es la fragmentación.
¿Quiénes han sido los referentes a lo largo de tu carrera?
DG: Aprendo de todas las personas con las que me cruzo. Trato de aprender del ejemplo y la sabiduría de mis pares.
A lo largo de mi carrera también he trabajado para desarrollar mi propio estilo; y eso se lo debo en gran parte a los profesionales con los que he trabajado.
¿Algún libro o investigación que hayas leído recientemente?
DG: Leo artículos y blogs para estar al día. Al estar en mi posición, me comparten muchos papers, publicados por grandes referentes de la industria.
Pero la lectura que me gusta más es la novela, ya sean de ciencia ficción, misterio, crímenes, thrillers, etc.
He leído varios libros del escritor suizo Joël Dicker. Tiene una forma de escribir que me abstrae mucho. Uno de sus libros, La verdad sobre el caso Harry Quebert, lo puedes leer casi en tres días, por lo entretenido que es.
¿Cómo proyectas tu futuro?
DG: Yo soy partidario de la metodología del Cholo Simeone: jugar partido a partido y vivir el presente. Si estoy donde estoy es porque soy muy feliz haciendo el trabajo que hago y porque la empresa está contenta con mi rendimiento.
Lo que tenga que ocurrir en el mañana, a nivel personal y profesional, bienvenido será.